Estratehikong kontrol: mga gawain, yugto at pamantayan sa pagsusuri

2024 May -akda: Howard Calhoun | [email protected]. Huling binago: 2023-12-17 10:43

Ang uri ng diskarte na ginagamit ng isang team sa isang negosyo ay susi sa kung ang isang kumpanya ay magkakaroon ng pangmatagalang paglago at tagumpay. Ang problema ay mahirap masuri kung tama ang napiling diskarte o kung kailangan ng pagwawasto. Nagiging mas madali ang prosesong ito kung gagamit ka ng mga karaniwang uri ng madiskarteng kontrol (strategic control, SC-control) upang pag-aralan ang binuong diskarte, matukoy ang bisa at tukuyin ang mga kalakasan at kahinaan. Kung wala ito, hindi makakaangkop ang kumpanya sa mga panlabas na pagbabago sa industriya, na nangangailangan ng agarang pagwawasto.

Kasaysayan ng pamamaraan

Bagaman ang kontrol ay isa sa anim na "functions of management" na binanggit ni Henri Fayol noon pang 1917, ang ideya at konsepto nito ay lumitaw sa management economic literature noong huling bahagi ng 1970s. Ang gawain ni J. H. Horowitz "Strategiccontrol: a new challenge for better management" ay nai-publish noong 1979. At marahil ang unang artikulo na tumatalakay sa paksang ito nang detalyado.

Ang isang pangunahing hamon sa pagkontrol ng estratehikong pagpaplano ay ang pangangailangang harapin ang kawalan ng katiyakan. Ang isang mahalagang pagsusuri nina Michael Gold at Andrew Campbell ay nagpakita na ang iba't ibang paraan ng kontrol ay ginagamit. Mula sa purong kontrol sa pananalapi sa isang banda hanggang sa mga detalyadong sistema ng pagpaplano ng estratehiko sa kabilang banda.

Ang kontrol sa pananalapi ay mas madali, at samakatuwid ay mas mura. Ito ay mas nababaluktot sa pagpapatakbo, ngunit nagbibigay ng mas kaunting potensyal para sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga istruktura ng organisasyon. Ang madiskarteng pagpaplano ay tumatagal ng oras at magastos gamitin, ngunit nagbibigay ito ng malaking pagkakataon para sa pinakamataas na benepisyo.

Sa gitna ng hanay na ito, inilarawan nina Gould at Campbell ang mga madiskarteng kontrol na nagbibigay-daan sa mga kumpanya na balansehin ang kanilang mapagkumpitensya at pinansiyal na lakas.

FAQ sa SC control

Ang mga tagapamahala ay gumagamit ng kontrol sa SC upang matiyak na ang mga madiskarteng layunin ng organisasyon ay makakamit.

Ang kalayaan sa paggawa ng desisyon ay isa sa mga tampok na nakikilala ang estratehikong kontrol sa iba pang mga paraan na ginagamit ng mga tagapamahala. Halimbawa, kontrol sa pagpapatakbo at pamamahala ng mga proseso ng pagpapatakbo. Ang mga katangiang pagkakaibang ito ay nakakaimpluwensya kung paano magdisenyo ng mga proseso ng pamamahala at mga support system gamit ang isang balanseng scorecard.

Pangunahinang gawain ng SC-control ay upang matukoy kung ang mga layunin ay nakamit at upang maunawaan ang pangangailangan para sa mga pagsasaayos alinsunod sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo. Ang gawaing ito ay maisasakatuparan lamang sa pamamagitan ng pagsubaybay, na idinisenyo bilang isang tuluy-tuloy, sabay-sabay na proseso ng pagkuha at pagproseso ng impormasyon, na kahanay ng estratehikong pagpaplano, pag-unlad at pagpapatupad.

Ang kakanyahan ng kontrol sa estratehikong pagpaplano ay maaaring ibuod tulad ng sumusunod:

• patuloy na pagsubaybay sa panlabas at panloob na mga kondisyon sa pagtatrabaho at pag-unlad sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng kumpanya;
• union ng mga negosyo, sistema ng organisasyon, mga strategic division, operating market;
• nakatuon sa pagtatasa ng pag-unlad at pagganap, pagtukoy at pagbibigay-kahulugan sa mga senyales ng paparating na mga pagbabago at problema bago sila magdulot ng masamang kahihinatnan para sa kumpanya, at pagbuo ng kinakailangang tugon sa mga pagbabagong ito;
• pagpapatupad gamit ang mga sistema ng impormasyon at mga tool sa pakikipagtulungan na nagbibigay-daan sa kakayahang tumugon ng kumpanya;
• malapit na koneksyon sa estratehikong pagpaplano;
• pagsasama ng mga tool ng pamamaraan sa pagpaplano, kung saan ang strategic control system ay isang plataporma para sa pagpapatupad ng mga estratehiya.

Istruktura ng organisasyon

Istruktura ng organisasyon - ang pormal na pagsasaayos ng mga tungkulin, pamamaraan, mekanismo ng pamamahala at kontrol, at mga proseso ng pamamahala at paggawa ng desisyon ng kumpanya. Ang simpleng istraktura ayisang pormang pang-organisasyon kung saan direktang ginagawa ng may-ari ang lahat ng mahahalagang desisyon at kinokontrol ang lahat ng aktibidad, habang ginagamit ng kawani ang awtoridad sa pangangasiwa.

Functional structure - binubuo ng isang managing director at isang limitadong corporate staff na may functional line managers sa nangingibabaw na mga lugar ng organisasyon. Gaya ng pagmamanupaktura, accounting, marketing, pananaliksik at pagpapaunlad, engineering at human resources.

Multi-Disciplinary (M-Form) na istraktura - binubuo ng mga operating division, kung saan ang bawat istraktura ay kumakatawan sa isang hiwalay na kumpanya o profit center, na may mga kalahok sa korporasyon na may pinakamalaking responsibilidad para sa pang-araw-araw na operasyon at diskarte ng mga dibisyon sa responsable mga tagapamahala.

Ang anyo ng business unit ay isang anyo ng multi-industry structure na may hindi bababa sa tatlong antas:

• mas mataas na antas ay corporate headquarters;
• next level - SBU group (strategic business unit: branch, department);
• ang huling antas ay ang paghahati sa mga pangkat ayon sa relasyon (kalakal o geographic na merkado) sa loob ng bawat SBU.

Ang sentralisasyon ay ang lawak kung saan sinusuportahan ang mga gumagawa ng desisyon sa mas mataas na antas ng pamahalaan.

Maaaring gamitin ng mga organisasyon ang mga pangunahing uri ng mga istruktura sa sistema ng madiskarteng kontrol: simple, gumagana at magkakaibang. Minsan nalaman ng mga organisasyon na lumaki sila sa iisang istraktura at kailangan nilang mag-adapt ng isang bagong anyo upangmabisang makitungo sa mas kumplikado at paglago ng produksyon.

Paglalapat ng istilo sa isang organisasyon

Tinitiyak ng mga proseso ng pagkontrol ng SC na ang mga pagkilos na kinakailangan upang makamit ang mga madiskarteng layunin ay nakumpleto at may gustong epekto sa organisasyon. Ang isang epektibong proseso ng estratehikong kontrol ay dapat na hindi direktang makakatulong sa organisasyon na matiyak na ang mga nilalayon na resulta ay makakamit at ang lahat ng mga pamamaraan na ginamit upang makamit ang mga layunin ay gumagana.

Kasabay nito, ang mga pang-araw-araw na aktibidad sa mga organisasyon ay kinokontrol gamit ang operational control system.

Ang isang paraan para magkaroon ng kontrol ay ang pagsali sa mga proseso ng pamamahala batay sa pagpapatupad ng mga strategic balanced scorecard na inilarawan nina Kaplan at Norton sa kanilang mga sinulat.

Ang mga modernong paraan ng disenyo, gaya ng 3rd generation balanced scorecard, ay pinagsama ang pinakabagong mga ideya tungkol sa mga madiskarteng ideya at mga prinsipyo ng pamamahala sa isang madaling ipatupad na balangkas.

Aksyon sa pamamahala

Ang Ang madiskarteng pamamahala ay ang hanay ng mga patuloy na proseso at aktibidad na ginagamit ng isang organisasyon upang sistematikong iayon ang mga mapagkukunan at aktibidad sa bisyon, misyon at diskarte sa buong istraktura ng negosyo. Sa isang matatag na kapaligiran, ang diskarte ay nangangailangan ng pagtatatag ng isang mapagkumpitensyang posisyon at pagkatapos ay ipagtanggol ito.

Sa pamamagitan ng madiskarteng pamamahala, ang kumpanya ay nakakakuha ng higit na kakayahang umangkop. Madali itong lumipat mula sa isang nangingibabaw na diskarte patungo sa isa pa. Madiskarteang kontrol ay maaaring hatiin sa limang pangunahing function:

• pagpaplano;
• organisasyon;
• nagpapasa ng mga order;
• koordinasyon;
• kontrol.

Ang mga pangunahing gawain ng estratehikong kontrol ay kinabibilangan ng:

1. Bumuo ng mga diskarte ayon sa mga pamamaraan at pamamaraan.
2. Pagsusuri na ginamit sa pagpili ng diskarte.
3. Isang pamamaraan sa pagpapatupad na sumusunod sa kasalukuyang mga pamantayan.
4. Mga inaasahang resulta.

Sinusuri ng kontrol na ito ang mga indibidwal na probisyon ng proyekto:

1. Kontrol sa yugto ng estratehikong pagpaplano.
2. Pagsubaybay sa pagpapatupad ng diskarte.
3. Pagsusuri ng diskarte.

Mga paraan para matamo ang tagumpay

Hindi mahulaan ng kumpanya ang anumang panlabas na banta na maaaring makaapekto sa tagumpay ng kumpanya nang walang kinakailangang impormasyon. Nagbibigay-daan sa iyo ang madiskarteng kontrol na matukoy ang mga mapagkukunan ng impormasyon na sumusubaybay sa mga panlabas na salik na ito.

Ang apat na uri ng kontrol sa SC ay pamamahala sa pamamahala, kontrol sa pagpapatupad, kontrol sa babala, at madiskarteng pagsubaybay. Ang bawat isa ay nagbibigay ng iba't ibang pananaw at pamamaraan ng pagsusuri sa estratehikong kontrol upang makatulong na mapakinabangan ang pagiging epektibo ng isang diskarte sa negosyo.

Ito ay nakabatay sa isang pagpapalagay tungkol sa kung ano ang mangyayari sa hinaharap. Nagbibigay-daan sa iyo ang mga tool sa pamamahala na suriin kung ang palagay na ito ay nananatiling totoo kapag naisagawa ang ideya. Mga salik tulad ng inflation, interest rate atpagbabago sa lipunan, o mga salik sa industriya gaya ng mga kakumpitensya, mga supplier, at mga hadlang sa pagpasok. Makakatulong ang mga kontrol na ito sa kumpanya na matukoy ang mga pagbabago sa pamamahala na naaayon sa diskarte nito sa negosyo.

Pagkatapos bumuo ng isang diskarte sa negosyo, ang kumpanya ay kailangang ipatupad ito. Kapag nagsasagawa ng mga aksyong kinakailangan upang ipatupad ang estratehikong plano sa pagkontrol, ang kumpanya ay gumagamit ng kontrol sa pagpapatupad upang matiyak na hindi na kailangang gumawa ng anumang mga pagbabago sa diskarte. Ang dalawang pangunahing uri ng pamamahala na kailangang ipatupad ay ang pagsubaybay sa mga estratehikong lugar at ang pagsasagawa ng mga milestone. Nangangahulugan ang una na sinusuri ang mga taktika na nagsisilbing makakuha ng bahagi sa merkado, binibigyang-daan ka ng huli na suriin ang aktibidad sa ilang punto ng diskarte.

Ang mga alerto sa pagsubaybay sa madiskarteng kontrol sa pananalapi ay mahalaga. Kakailanganin ng mga kumpanya ang mga mekanismo upang masuri ang sitwasyon ng negosyo kung sakaling magkaroon ng mga emerhensiya tulad ng mga natural na sakuna, pag-recall ng produkto o mabilis na paglago ng merkado. Ang mga nakatuong kontrol sa alerto ay nagbibigay-daan sa kumpanya na subukan ang katumpakan ng diskarte sa liwanag ng mga bagong pag-unlad na ito. Ang pagpapatupad ay mangangailangan ng paghahanda ng mga paraan para pangasiwaan ang mga espesyal na alertong ito, pati na rin ang mga pamamaraan na dapat sundin, mga priyoridad, at mga tool na ginamit.

Impormasyon ng Modelo

Anuman ang uri o antas ng SC control system na kailangan ng isang organisasyon, maaari itong katawanin bilang isang anim na hakbang na modelo ng feedback:

1. Tukuyin ang mga pangunahing bahagi ng kontrol - ito ang unang hakbang sa proseso ng kontrol ng SC. Ibinabatay ng mga tagapamahala ang kontrol sa misyon, layunin, at layunin ng organisasyon, na binuo sa pamamagitan ng proseso ng pagpaplano. Dapat silang pumili dahil ang modelong ito ang pinakamahal at hindi palaging kinakailangan na kontrolin ang bawat aspeto ng organisasyon.
2. Itakda ang mga pamantayan ng kontrol. Ang pamantayan sa pamamahala ay isang target na madiskarteng kontrol kung saan susukatin ang pagganap sa hinaharap. Mga aspeto ng pagganap na maaaring kontrolin at pamahalaan: dami, kalidad, oras, pag-uugali at pamamahala.
3. Suriin ang performance. Ang aktwal na pagganap ay dapat ihambing sa mga pamantayan. Maraming uri ng pagsukat na isinagawa para sa mga layunin ng kontrol ay nakabatay sa ilang anyo ng makasaysayang pamantayan bago gumawa ng pagwawasto.
4. Ihambing ang pagganap sa mga pamantayan. Tinutukoy ng hakbang sa paghahambing ang antas ng pagkakaiba sa pagitan ng aktwal na pagganap at pamantayan. Kung ang unang dalawang hakbang ay matagumpay na nakumpleto, ang ikatlong hakbang ng proseso ng pagsubaybay, ang paghahambing ng pagganap sa mga pamantayan, ay dapat na madali.
5. Tukuyin ang mga dahilan ng mga paglihis. Ang hakbang na ito sa proseso ng kontrol ng SC ay binubuo ng pagsagot sa tanong na: "Bakit naiiba ang pagganap sa mga pamantayan?". Ang pagsasagawa ng corrective action ay ang huling hakbang sa proseso ng pagtukoy kung kailangan ng corrective action.
6. Ang huling hakbang sa proseso ng pagsubaybay ay para sa mga tagapamahala na magpasya kung anong mga aksyon ang gagawin upang mapabuti ang pagganap sakaling magkaroon ngmga paglihis.

Mga pagkakaiba sa mga kontrol sa pamamahala

Ang parehong mga madiskarteng at operational na kontrol ay may mga benepisyo na maaaring samantalahin ng mga organisasyon. Isinasaalang-alang ng kontrol ng SC ang diskarte ng proseso mula sa pagpapatupad hanggang sa pagkumpleto at sinusuri kung gaano kabisa ang mga aksyon at kung saan maaaring gawin ang mga pagbabago para sa pagpapabuti. Ang kontrol sa pagpapatakbo ay nakatuon sa pang-araw-araw na operasyon. Strategic at operational na kontrol - mga uri ng managerial na kontrol na may makabuluhang pagkakaiba.

Mga salik na nakakaapekto sa mga uri ng kontrol at mga pagkakaiba ng mga ito:

1. Ang kontrol ng SC ay maaaring maimpluwensyahan ng mga panlabas na salik at data.
2. Ang kontrol sa pagpapatakbo ay nauugnay sa mga salik sa panloob na trabaho.
3. Ang kapaligiran at merkado ay may higit na kinalaman sa kontrol ng SC, habang ang kontrol sa pagpapatakbo ay tungkol sa pang-araw-araw na mga problemang maaaring lumitaw, gaya ng mga isyu sa staffing o mga pagkabigo sa teknolohiya.
4. Ang SC-control ay tumatalakay sa proseso sa paglipas ng panahon, tumitingin sa iba't ibang hakbang upang suriin kung gaano kabisa ang mga ito at kung saan maaaring gawin ang mga pagbabago. Ang prosesong ito ng madiskarteng kontrol ay maaaring tumagal ng ilang linggo o buwan. Kapag nakumpleto na ang proseso, magpapatuloy ang pagsusuri.
5. Isinasagawa araw-araw ang operational control, pinag-aaralan ang mga pang-araw-araw na problemang lumalabas at nagsisikap na maalis ang mga ito sa lugar.
6. Ang pag-aayos ng mga bug o pagkilos para ayusin ang mga problema dito ay mas mahusay dahil nangyayari ito kaagad.
7. May problema saKontrol ng SC, ngunit nangangailangan ng mas maraming oras upang suriin kung ano ang kailangang gawin upang maalis ang mga sanhi na nagdulot ng problema.
8. Sa pamamagitan ng mga kontrol sa pagpapatakbo, nareresolba kaagad ang mga isyu upang mapanatiling maayos ang pagtakbo ng organisasyon.
9. Tulad ng mga pagkilos sa pagwawasto, ang mga agwat sa pagitan ng mga ulat sa ilalim ng kontrol ng SC ay tumagal ng ilang buwan, at sa mga ulat sa pagkontrol sa pagpapatakbo ay inilalabas ang mga ito araw-araw at lingguhan.
10. Ang SC control ay nabibilang sa mas malalaking isyu ng organisasyon. Gaya ng pagpasok sa isang bagong market, kaya mas maraming oras ang kailangan para mangolekta ng impormasyon at mag-ulat.
11. Isinasaalang-alang ng kontrol sa pagpapatakbo ang kahusayan sa produksyon, mga resulta ng pagbebenta at pang-araw-araw na operasyon. Ang mga bilang na ito ay mas simple at samakatuwid ay maipapakita nang mabilis at mahusay.

Kwalitatibo at daming pamantayan

Pagkatapos makumpleto ang pagpapatupad ng diskarte, inaasahan ng organisasyon na makamit ang mga ninanais na layunin. Kinakailangang magsaayos ng proseso ng pagsusuri at pagsubaybay ng diskarte sa mga unang yugto ng pagpapatupad upang masuri kung matagumpay ang diskarte at, kung kinakailangan, gumawa ng mga pagsasaayos sa gitna ng yugto. Ang mga hindi inaasahang galaw ng mga kakumpitensya ay maaaring lumikha ng malalaking gaps sa diskarte. Samakatuwid, ang paglilista ng mga naturang salik ay mangangailangan ng patuloy na pagtatasa at mga diskarte sa pagkontrol.

Ang pagsusuri sa diskarte ng organisasyon ay maaaring isagawa sa qualitatively at quantitatively. Ang quantification ay batay sa data at posible gamit ang pagsusuri upang matukoy kung gumagana o hindi gumagana ang nilalaman ng diskarte. Qualitative assessment atAng kontrol ay isang real-time na proseso. Karaniwang ginagamit ng mga organisasyon ang mga financial ratio bilang quantitative na pamantayan para sa pagsusuri ng diskarte.

Narito ang ilan sa mga pangunahing sukatan sa pananalapi na maaaring gamitin bilang pamantayan para sa pagsusuri ng isang diskarte:

1. Return on investment.
2. Capital return.
3. Profitability.
4. Market share.
5. Mga kita bawat bahagi.
6. Nadagdagang benta.
7. Pagtaas ng asset.

Ang mga salik na ito ay ginagamit ng iba't ibang organisasyon upang sukatin ang performance ng isang organisasyon. Dapat pansinin na ang mga pamantayan ng husay ay higit na nauugnay sa mga panandaliang layunin kaysa sa mga pangmatagalang layunin. Dahil dito, napakahalaga ng pamantayan sa kalidad kapag nagsusuri ng mga diskarte.

Mga function ng pag-audit

Ang mga pag-audit ay isa pang paraan ng kontrol. Ang mga function ng control ay nahahati sa tatlong pangunahing grupo, katulad ng:

1. Ang mga independiyenteng auditor ay mga propesyonal na nagbibigay ng kanilang mga serbisyo sa pag-aayos ng estratehikong kontrol.
2. Mga auditor ng gobyerno, hindi kasama ang mga ahensyang nagsasagawa ng mga pag-audit para sa organisasyon.
3. Ang mga panloob na auditor ay mga empleyado ng organisasyon at gumaganap ng kanilang mga tungkulin sa loob ng organisasyon.

May isa pang grupo na kilala bilang management audit, na sumusuri at nagsusuri sa pangkalahatang performance ng buong management team. Sinusuri ng mga audit team ang pagiging epektibo ng iba't ibang departamento ng organisasyon at sistema ng pamamahala ng kumpanya. Ang impormasyon naibinibigay nila ay kritikal sa pamamahala. Sa kasalukuyan, karamihan sa mga organisasyon ay nakikibahagi sa pag-audit ng pamamahala.

Kaya, malinaw na ang madiskarteng kontrol ay naglalayong tiyakin na ang organisasyon ay epektibong nakaayon sa kapaligiran ng negosyo nito at sa pag-unlad nito patungo sa madiskarteng layunin. Dahil ang SC control research ay nasa maagang yugto pa lamang, walang pangkalahatang tinatanggap na mga modelo o teorya sa lugar na ito. Sa pangkalahatan, ang pagbuo ng estratehikong kontrol ay nangangailangan ng istruktura, pamumuno, teknolohiya, human resources, at mga sistema ng impormasyon at kontrol.