TQM - kabuuang pamamahala ng kalidad. Mga Pangunahing Elemento, Prinsipyo, Mga Benepisyo at Paraan ng Pagpapatupad

2024 May -akda: Howard Calhoun | [email protected]. Huling binago: 2023-12-17 10:43

Isinasaalang-alang ng mga tao ngayon na ang mga item at serbisyong kanilang kinokonsumo ay dapat gumana nang maayos sa sandaling mabili nila ang mga ito. Sa katunayan, maraming mga pang-industriya at post-industrial na lipunan ang basta na lang itinapon kung ano ang hindi gumagana. Gayunpaman, may panahon na ang kalidad at kahusayan ay hindi priyoridad para sa mga supplier ng mga kalakal at serbisyo. Ang matinding pagtuon sa kalidad ay nagsimulang umunlad sa kalakhan pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, lalo na noong 1980s, bilang tugon sa isang merkado na tumanggi sa mura ng paggawa. Kaugnay nito, tumaas ang demand ng consumer para sa mga matibay na produkto na isinasaalang-alang ang mga pangangailangan ng tao.

Titingnan ng artikulong ito ang kasaysayan ng isa sa mga natitirang prinsipyo ng pamamahala - kabuuang pamamahala ng kalidad (TQM). Malalaman ng mga mambabasa kung paano ito makatutulong na kumita at gawing mas mahusay at epektibo sa gastos ang mga nonprofit. Bilang karagdagan, ang iba pang mga direksyon sa industriya ay isasaalang-alang at ang TQM ay ihahambing sa mga naturang pilosopiya ng kalidad atmga pamamaraan tulad ng Six Sigma at Kaizen.

Kahulugan ng Termino

TQM bilang kabuuang pamamahala ng kalidad ay naglalarawan ng isang sistema kung saan umuunlad ang isang kumpanya sa pamamagitan ng pangako sa mga kinakailangan ng customer. Natutugunan ng isang organisasyon ang mga kinakailangang ito kapag binibigyang-daan nito ang bawat empleyado sa bawat departamento na mapanatili ang mataas na pamantayan at magsikap para sa patuloy na pagpapabuti. Ang Total Quality Management ay ang nangunguna sa maraming sistema ng pamamahala ng kalidad gaya ng Six Sigma, Lean at ISO.

Ang Kabuuang Pamamahala ng Kalidad ay isang inisyatiba sa buong kumpanya upang isali ang lahat sa paggawa ng tama para sa customer.

Mga pangunahing kaalaman ng termino

Ang TQM bilang kabuuang pamamahala sa kalidad ay isang sukatan ng antas ng pagiging katanggap-tanggap ng isang produkto o serbisyo. Ang pamamahala nito ay binubuo ng apat na bahagi ng sistema ng pamamahala ng kalidad sa pamamahala ng proseso upang makamit ang pinakamataas na kasiyahan ng customer sa pinakamababang kabuuang halaga sa organisasyon.

Ang system ay nahahati sa:

1. Pagpaplano ng kalidad.
2. Pagkontrol sa kalidad (pag-iwas sa depekto).
3. Kontrol sa kalidad (na kinabibilangan ng pagsubok sa produkto at iba pang elemento gaya ng kakayahan).
4. Pagpapabuti ng kalidad.

Nakaimpluwensya ang tamang makasaysayang mga pangyayari sa pagbuo ng kasalukuyang istruktura. Sa panahong ito, ang mga bagong pamamaraan ng mass production ay ipinakilala, tulad ng Ford assembly line at ang agarang pangangailangan para sa mga materyales sa panahon ng dalawang digmaang pandaigdig para sa partikular na pagbabagong ito. Ang militar sa ilang lawak ay nangangailangan na ang lahatmaganda ang produktong nakuha nila, dahil literal na nabubuhay ang mga sundalo sa kalidad ng mga produkto na pinoproseso at ginagawa ng mga pabrika. Tuyong rasyon man o cartridge, ang mga digmaang ito ay nagbunsod ng rebolusyon sa pagmamanupaktura upang tumuon sa ideya ng pagkakaroon ng mataas na pagganap.

TQM dahil ang kabuuang pamamahala ng kalidad ay pinamamahalaan ng maraming tool sa pagsusuri. Ang mga istatistika ay may mahalagang papel sa prosesong ito, dahil ang kakayahang mahulaan ang resulta ay mas mura kaysa sa pagsuri sa mga detalye. Bukod dito, kung minsan ang inspeksyon ay hindi maginhawa. Halimbawa, kailangang malaman ng isang fast food restaurant na ang bawat hamburger ay nasa tamang kalidad, nang hindi tumitingin sa kanilang paghahanda.

Mga Pangkalahatang Prinsipyo

Kabuuang konsepto ng Pamamahala ng Kalidad Ang TQM ay walang iisang karaniwang kaalaman, gaya ng para sa Project Management Group (PMBOK). Gayundin, walang mga iniresetang aktibidad para sa pagpapatupad ng mga pamamaraan at tool ng TQM. Ang mga organisasyon ay malayang mag-deploy at mag-adapt ng TQM ayon sa kanilang nakikitang akma, na nagbibigay ng maraming kahulugan ng metodolohiya.

Sa kabila ng mga isyung ito sa standardisasyon, ang mga karaniwang tinatanggap na prinsipyo ay maaaring ilarawan:

1. Kasiyahan ng customer.
2. Pangako ng empleyado sa consumer sa pamamagitan ng mga mekanismo ng pag-aaral at pagmumungkahi.
3. Paggawa ng desisyon na nakabatay sa katotohanan. Nangongolekta ang mga koponan ng data at nagpoproseso ng mga istatistika upang matiyak na ang gawain ay nakakatugon sa mga itinatag na kinakailangan.
4. Mga epektibong komunikasyon. Laging dapatmaging isang bukas na dialogue sa loob ng buong organisasyon.
5. Madiskarteng pag-iisip. Ang kalidad ay dapat na bahagi ng pangmatagalang pananaw ng organisasyon.
6. Integrated na system. Ang isang ibinahaging pananaw, kabilang ang kaalaman sa pangako sa mga prinsipyo ng kalidad, ay nagpapahintulot sa lahat na kumonekta sa kumpanya. Maging ang mga supplier ay mahalagang bahagi ng system.
7. Pag-deconstruct ng bawat aksyon sa mga proseso, paghahanap at pag-uulit ng pinakamahuhusay na proseso.
8. Patuloy na pagpapabuti. Dapat palaging isipin ng bawat empleyado kung paano pinakamahusay na gawin ang kanilang trabaho.

Ang pangkalahatang layunin ng system ay ang mga sumusunod: "Kailangan na gawin ang lahat ng tama, kontrolin at pag-unlad ang bawat proseso nang hiwalay." Ang konsepto ng kabuuang pamamahala ng kalidad na TQM ay kinikilala ang pagbuo at pagpaplano ng bawat aktibidad sa mga yugto. Kasabay nito, hindi lamang ang pamamahala ng kumpanya ang kasangkot, kundi pati na rin ang mga empleyado nito.

TQM history

Walang iisang pinagkasunduang source para sa TQM. Naniniwala ang ilang eksperto na nagmula ito sa dalawang aklat ng mga nag-iisip ng nangungunang kalidad ng pamamahala: Total Quality Control nina Armand Feigenbaum at Kaoru Ishikawa Ano ang Total Quality Control? Paraan ng Hapon. Ang iba ay nagsasabi na ang terminolohiya ay nagmula sa isang inisyatiba ng United States Navy upang gamitin ang mga rekomendasyon ng management guru na si William Deming, na tinawag nilang kabuuang pamamahala sa kalidad. Ang pamamaraan ay hindi naging laganap hanggang sa 1980s.

TQM kabuuang sistema ng pamamahala ng kalidad ay nagsimula sa simula ng ika-20 siglo at ang mga prinsipyosiyentipikong pamamahala na si Frederick Taylor, na nagtaguyod ng pare-parehong diskarte sa pagkumpleto ng mga gawain at pagsuri sa natapos na trabaho upang maiwasan ang mga may sira na produkto na umalis sa tindahan. Ang mga karagdagang inobasyon ay dumating noong 1920s sa pagbuo ni W alter Shehart ng mga proseso ng pagkontrol sa istatistika na maaaring ilapat sa anumang punto sa proseso ng pagmamanupaktura upang mahulaan ang mga antas ng kalidad. Si Shehart ang bumuo ng control chart na ginagamit ngayon sa pamamahala sa Kanban at Agile.

Noong 1920s at 1930s, binuo ng kaibigan at ward ni Shehart na si William Deming ang teorya ng TQM, na kalaunan ay ginamit niya upang tulungan ang US Census noong unang bahagi ng 1940s. Ito ang unang paggamit ng istatistikal na kontrol sa proseso sa isang hindi pagmamanupaktura na kapaligiran. Dagdag pa, ang tool, na nilikha batay sa teorya, ay inilapat sa iba pang mga industriya sa buong bansa sa loob ng maraming taon. Gayunpaman, ang iba pang mga mekanismo ay ginawa nang magkatulad upang makatulong na hubugin ang bagong sistema ng mga pamantayan.

Appearance ng method sa Japan

Kabuuang Pamamahala ng Kalidad Ang TQM ay isang kumplikadong proseso na binuo sa loob ng mga dekada sa iba't ibang bansa. Pagkatapos ng digmaan, ang iba pang mga American quality theorists, kabilang si Deming, na nakamit ang katayuan ng bayani sa Japan, ay pinayuhan ang industriya ng Japan kung paano pagbutihin ang mga proseso at resulta upang maitayo muli ang kanilang nasalanta ng digmaang ekonomiya. Noong panahong iyon, ang terminong gawa ng Hapon ay kasingkahulugan ng TQM. Nasa 1945 na ganoonang mga visionary tulad ng electrical engineer na si Homer Sarason ay nagsalita tungkol sa pagkontrol sa proseso ng pagbabago at pagsubaybay para sa mas magagandang resulta.

Bilang resulta, noong 1950s, ang TQM ay naging batayan para sa pagmamanupaktura ng Hapon. Ang kalidad ay hindi lamang ang pamamahala, kundi pati na rin ang lahat ng antas ng kumpanya. Noong 1960s, nagsimulang lumitaw ang mga de-kalidad na lupon sa mga lugar ng trabaho sa Hapon upang payagan ang mga empleyado na talakayin ang mga problema at isaalang-alang ang mga solusyon, na pagkatapos ay ipinakita nila sa pamamahala. Simula sa pabrika, ang mga lupon ng kalidad ay pinalawak sa iba pang mga functional na departamento. Ang pagbibigay-diin dito sa buong system ay maaari ding magbigay ng pahiwatig sa pinagmulan ng pariralang pangkalahatang kalidad.

Pagbuo ng US system

Kabuuang Pamamaraan ng Pamamahala ng Kalidad Ang TQM ay isa ring pinagsama-samang hanay ng mga hakbang upang ma-optimize ang produksyon. Sa kauna-unahang pagkakataon sinimulan itong pag-usapan ng mga siyentipiko mula sa Amerika. Noong 1970s, ang terminong ginamit sa US ay hindi na badge ng pagmamataas. Mula noong pagtatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang mga pangunahing pagsisikap ng mga pabrika ng Amerika ay ang paggawa ng malalaking dami ng mga bagay, pagpapanatili ng iskedyul ng produksyon, at pagtitipid ng pera. Ang aplikasyon at tibay ay bihirang mahalaga hanggang ang mga problema sa kakulangan ng kalidad ng produkto ay umabot sa mataas na antas. Habang matagumpay na hinamon ng Japan ang Estados Unidos para sa pamumuno sa industriya, ang industriya ng Amerika ay nakakuha na ngayon ng isang pahina mula sa aklat ng pagpapabuti ng kalidad ng Japan. Lumitaw ang isang bagong interes sa pamamahala ng kalidad, batay sa gawain ng mga estudyante ni Shehart tulad nina Deming, Josef Juran, at Kaoru Ishikawa sa Japan. Mga maimpluwensyang negosyanteang mga tulad ni Philip Crosby ang nagtaguyod sa trend na ito.

Nagkaroon ng maraming mga pagtatangka upang ipatupad ang TQM TPM system ng kabuuang pamamahala ng kalidad. Sa unang pagkakataon, napatunayang ang modelo ay isang epektibong tool sa pamamahala sa industriya ng militar. Bagama't ang pagtaas ng demand ay tila eksklusibong naganap sa loob ng mga pader ng industriya, ang mga pangunahing balangkas ng konsepto ay higit na nauugnay sa proyekto ng Navy noong 1980s, na ginamit ang modelong Shewhart PDKA (plan, do, check, act). at Deming. Ang mga alituntunin ng Navy ay nagpahayag ng ideya na ang mga kinakailangan ng customer ay dapat tukuyin ang kalidad at patuloy na pagpapabuti ay dapat ibahagi sa buong organisasyon. Ang tagumpay ng Navy sa pamamaraan ay humantong sa pag-aampon ng TQM ng iba pang mga armadong serbisyo tulad ng Army at Coast Guard, at kalaunan ang natitirang bahagi ng gobyerno ng US. Itinatag ng Kongreso ang Federal Institute for Quality noong 1988 upang bigyang-diin ang pangangailangan para sa kalidad ng pamamahala sa negosyo at mga gantimpala para sa matagumpay na pagpapatupad.

TQM World Practice

Nagsimulang bigyang pansin ng mga kumpanya sa buong mundo ang kabuuang pamamahala ng kalidad ng TQM TPM. Dagdag pa, nagsimulang ipamahagi ang sistema at baguhin ang hitsura nito. Nagsimula ang pamamahala sa kalidad sa pagmamanupaktura, at ang TQM, tulad ng mga kasunod na pamamaraan, ay mahusay na umangkop sa pananalapi, pangangalagang pangkalusugan, at iba pang mga lugar. Kasama sa listahan ng mga nangungunang kumpanyang nagpatibay ng TQM ang Toyota, Ford at Philips.

TQM na kalidad bilang isang modelo ng pagpaplano ng bakalisama sa maraming kumpanya. Sa buong mundo, ang mga bansa tulad ng Germany, France, UK at Turkey ay nagtakda ng mga pamantayan ng TQM. Ngunit noong 1990s, ang TQM ay pinalitan ng ISO (International Organization for Standardization), na naging pamantayan para sa karamihan ng kontinental Europe at isa pang 1980s methodological na pagtugon sa mga problema sa kalidad ng Six Sigma. Gayunpaman, ang mga prinsipyo ng TQM ay bumubuo ng batayan para sa karamihan ng ISO at Six Sigma. Halimbawa, lumilitaw ang PDCA bilang bahagi ng balangkas ng Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). At noong 2000s, kinilala ng ISO governing body ang TQM bilang pundasyon ng pilosopiya. Nabubuhay ang TQM sa mga pamamaraang batay sa data para makontrol ang lahat ng proseso ng pagmamanupaktura.

impluwensya ni William Deming sa system

Karamihan sa aming kasalukuyang pag-unawa sa halaga at pangako sa kalidad sa TQM ay sinusubaybayan ng teorya ni William Deming. Ang American statistician, engineer at management consultant na ito ay naglatag ng marami sa mga pundasyon para sa paggamit ng mga istatistika sa produksyon at pamamahala ng trabaho. Ipinakilala niya ang mga pamamaraan sa proseso ng istatistika sa US Census Bureau noong unang bahagi ng 1940s, na binanggit na ang mga ito ay unang ginamit sa sektor ng negosyo o serbisyo. Noong Ikalawang Digmaang Pandaigdig, itinuro niya ang negosyo at gobyerno ng Amerika tungkol sa mga pamamaraan ng istatistika upang makatulong sa pagpaplano ng produksyon sa panahon ng digmaan. Pagkatapos ng digmaan, si Deming ay tinanggap ni Heneral Douglas MacArthur upang payuhan ang mga opisyal ng Hapon na gumamit ng mga modelo ng census upang matantya ang pinsala sa digmaan at muling itayo. Nakilala ni Deming ang kanyang sarili mula samaraming sumasakop sa mga pwersa, na nagpapakita ng taos-pusong interes sa Japan at sa kultura nito. Marahil hindi kataka-taka, iginagalang siya ng mga Hapones para sa kanyang tungkulin sa pagsasagawa ng himalang pang-ekonomiyang Hapon.

Ang kabuuang kalidad ng TQM ay nakaimpluwensya sa pag-unlad ng mga pamilihan sa Asya. Dahil walang masaganang likas na yaman ang Japan, tiningnan ng mga executive ang pag-export ng mga kalakal sa buong mundo bilang pangunahing landas sa tagumpay sa pananalapi. Ang kanilang reputasyon pagkatapos ng digmaan ay nagpakita ng isang partikular na hamon sa layuning ito. Si Deming ay inanyayahan sa Japan ng Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), kung saan si Kaoru Ishikawa ang pangulo, upang talakayin ang pamamahala sa kalidad, ang ideya na naging batayan ng kung ano ang kalaunan ay nakilala bilang TQM. Ang mga produktong Hapon ay unti-unting nakilala bilang ang pinakamahusay para sa kaginhawahan at tibay. Noong 1960, sa ngalan ng industriya ng Hapon, natanggap ni Deming ang Medal of Merit mula sa Emperador ng Japan. Noong dekada 1970, nalampasan ng mga eksport ng Hapon ang mga pag-export sa US.

Kabuuang kalidad TQM ay higit pang ginamit upang ihambing ang iba't ibang kategorya ng mga produkto mula sa mga bansang gumagawa. Bilang resulta, ang mga produktong Amerikano ay nakakuha ng isang reputasyon para sa hindi magandang disenyo at mga depekto. Noon pang 1940, napansin ni Juran na ang produksyon ng mga kalakal at pagtugon sa mga deadline ay nauna, at ang kalidad ay inilipat sa huling pagsusuri. Naniniwala si Deming na kapag natapos na ang digmaan, mawawalan ng interes ang industriya ng US sa mga istatistikal na pamamaraan para sa pagkamit ng kalidad. Kabalintunaan, si Deming na, noong huling bahagi ng dekada 70 at unang bahagi ng dekada 80, ay nagpakilala ng mga prinsipyo ng pamamahala ng kalidad sa Estados Unidos at Great Britain,na itinuro niya sa Japan 30 taon na ang nakakaraan. Noong 1967, inilathala niya ang artikulong "What Happened in Japan?" sa journal Industrial Quality Control. Naniniwala ang mga pro na ito ay isang maagang bersyon ng kanyang sikat na 14-point at PDCA cycle.

Ang mga bahagi ng TQM sa bawat yugto ay nagsimulang masubaybayan sa iba pang mga sistema ng pamamahala salamat kay Deming. Bagama't kilala sa akademya ng quality control, nakamit ng scientist ang higit na katanyagan nang siya ay kapanayamin para sa 1980 NBC documentary If Japan Can, Why Can't We? Sa programa, binigyang-diin ni Deming na kung magkakaroon ng productivity gains, ito ay dahil ang mga tao ay nagtatrabaho nang matalino. Ito ang kabuuang kita at pinarami ito ng maraming beses.

Ang dokumentaryo ay nagtampok ng isa pang gawa sa buhay ni Deming na naglalarawan sa kanya bilang isang de-kalidad na consultant para sa negosyong Amerikano. Nagkamit siya ng isang reputasyon sa pagiging bastos at walang takot sa presensya ng matataas na pinuno. Ayon sa alamat, sinabi niya sa mga executive ng Ford na 85% ng mga problema sa kalidad ay sanhi ng hindi magandang desisyon sa pamamahala. Tinanggihan ito ng ilang kumpanya. Gayunpaman, sa kanyang payo, nagsagawa ang Ford ng mga survey ng gumagamit bago idisenyo at itayo ang Ford Taurus noong 1992. Ang mga bentahe ng TQM ay malinaw at ang modelo ng kotseng ito ang in demand sa loob ng maraming taon.

Sa kanyang 1986 na aklat na Out of Crisis, isinasaalang-alang ng scientist ang 14 na punto ng kontrol. Nang sumunod na taon, sa edad na 87, siya ay ginawaran ng Pambansang Medalya ng Teknolohiya. Noong 1993, ang taon ng kanyangkamatayan, itinatag niya ang Deming Institute.

Bakit mahalaga ang pamamaraan sa mga organisasyon

Ang mga elemento ng isang diskarte sa TQM ay nagiging epektibo hindi kapag ang isang organisasyon ay lumikha ng isang espesyal na departamento ng kalidad, ngunit kapag kasama nito ang buong kumpanya sa pagtugis ng ganoong resulta. Ang isang halimbawa ay ang kalidad na bilog, kung saan ang mga manggagawang direktang kasangkot sa proseso ng brainstorming ay nakatuklas ng mga solusyon. Ang mga tao ay isang hindi kapani-paniwalang mapagkukunan na kadalasang hindi gaanong ginagamit. Hindi kinikilala ng pamamahala ang halaga na dinadala nila sa pang-araw-araw na lugar ng trabaho. Alam ng mga empleyado kung paano ayusin ang mga problema.

Bilang karagdagan sa paggamit ng sarili mong mapagkukunan, ang pagpapatupad ng pilosopiya at pagpapaunlad ng TQM ay makakatulong sa isang organisasyon:

1. Siguraduhin ang kasiyahan at katapatan ng customer.
2. Magkaroon ng higit pang kita at pagiging produktibo.
3. Bawasan ang basura at imbentaryo.
4. Pagbutihin ang disenyo.
5. Lumipat sa nagbabagong merkado at mga kapaligirang pangregulasyon.
6. Pataasin ang pagiging produktibo.
7. Pagbutihin ang imahe sa merkado.
8. Ayusin ang mga depekto.
9. Pagbutihin ang kaligtasan sa trabaho.
10. Pagbutihin ang moral ng empleyado.
11. Bawasan ang mga gastos.
12. Pataasin ang kakayahang kumita.

Batay sa mga umiiral na pamamaraan, posibleng mapabuti hindi lamang ang gawain ng koponan, ngunit mapabilis din ito. Upang gawin ito, maaaring piliin ng kumpanya ang kinakailangang istraktura. Ang mga elemento ng TQM na ipinakita ay pangkalahatan. Depende sa uri ng kumpanya at produkto nito, hindi lahat ng resulta sa itaas ay maaaring makamit.

Mga gastos para sapagpapatupad

Ang pangunahing prinsipyo ng TQM ay ang halaga ng pagkumpleto ng mga gawain sa unang pagkakataon ay mas mababa kaysa sa potensyal na gastos ng muling paggamit. Mayroon ding mga natitirang pagkalugi kapag inabandona ng mga customer ang mga produkto at brand para sa kalidad na mga kadahilanan. Tinitingnan ng ilang kumpanya ang kalidad bilang isang gastos na hindi na mababawi. Iba ang pananaw nina Khuran, Deming at Feigenbaum.

May apat na pangunahing kategorya ng gastos:

1. Mga gastos sa pagtatasa. Sinasaklaw ng mga gastos ang inspeksyon at pagsubok sa buong ikot ng produksyon. Kabilang dito ang pag-verify na ang mga materyales na natanggap mula sa supplier ay nakakatugon sa mga detalye at matiyak na ang mga produkto ay katanggap-tanggap sa bawat yugto ng produksyon.
2. Mga gastos sa pag-iwas. Kasama sa mga gastos ang wastong pag-setup sa lugar ng trabaho para sa kahusayan at kaligtasan, pati na rin ang paghahanda at pagpaplano. Kasama rin sa ganitong uri ng paggasta ang mga pagsusuri. Ang mga aktibidad sa pag-iwas ay kadalasang nakakatanggap ng pinakamaliit na bahagi ng badyet ng kumpanya.
3. Mga panlabas na gastos. Ang kategoryang ito ay tumutukoy sa mga gastos ng mga isyu kasunod ng paglabas ng produkto sa merkado. Maaaring kabilang dito ang mga isyu sa warranty, pag-recall ng produkto, pagbabalik at pag-aayos.
4. Internal na halaga ng pagkabigo. Ang mga panloob na pagkabigo ay ang mga gastos ng mga problema bago maabot ng mga produkto ang mga customer. Kabilang sa mga halimbawa ng panloob na pagkabigo ang mga sira na makina na nagdudulot ng mga pagkaantala at downtime, hindi magandang materyales, basura ng produkto, at mga disenyo na nangangailangan ng muling paggawa.

Aktibomga modelo at reward para sa kanila

Ang mga prinsipyo ng TQM system ay walang iisang pangkalahatang wastong katawan ng kaalaman. Sinusubukan ng mga organisasyon na maglapat ng mga naka-compile na system sa kanilang produksyon para makamit ang tamang antas ng kalidad.

Ang Deming Application Prize ay nilikha sa Japan noong 1950 ng Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) upang kilalanin ang mga kumpanya at indibidwal sa buong mundo para sa kanilang matagumpay na pagsisikap na ipatupad ang TQM. Kasama sa mga nanalo ang Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire at marami pa.

Itinatag ng Congress ang Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) noong 1987 upang itaas ang kamalayan sa kalidad ng mga modelo ng TQM. Pinangangasiwaan ng National Institute of Standards and Technology (NIST) ang parangal.

Ibinibigay ito sa malalaki at maliliit na kumpanya at non-profit na organisasyon na nagpapakita ng mahusay na pagganap sa mga sumusunod na lugar:

1. Pagbibigay ng lumalaking halaga ng customer at stakeholder na nag-aambag sa pagpapanatili ng organisasyon.
2. Pagbutihin ang pangkalahatang pagganap at kakayahan ng organisasyon.
3. Introducing organizational and personal learning.

Ang non-profit na European Foundation for Quality Management (EFQM) ay itinatag noong 1989 upang magbigay ng de-kalidad na framework para sa mga organisasyon sa buong Europe at Russia.

Sinusuportahan nila ang EFQM Excellence Model na sumasaklaw sa mga sumusunod na reseta:

1. Pagdaragdag ng halaga para sa mga customer.
2. Paglikha ng napapanatiling kinabukasan.
3. Pag-unladmga kakayahan sa organisasyon.
4. Paggamit ng pagkamalikhain at pagbabago.
5. Paghahambing sa paningin, inspirasyon at integridad.
6. Kontrol nang may liksi.
7. Intres sa talento ng mga tao.
8. Panatilihin ang mga natitirang resulta.

Ang mga kalahok na organisasyon ay maaaring lumahok sa pagsasanay at mga tool sa pagtatasa at maaaring maging kwalipikado para sa EFQM Excellence Award. Ang International Organization for Standardization (ISO 9000) ay nag-publish ng mga alituntunin at mga detalye para sa mga bahagi, proseso, at kahit na dokumentasyon upang matiyak na pare-pareho ang kalidad sa buong kumpanya, organisasyon, at system.

Pamamahala ng system sa isang organisasyon

Ang TQM na proseso, tulad ng PDCA, ay nasa puso ng maraming pagsusumikap sa pagtiyak ng kalidad ng ika-20 siglo. Nagsimula ang PDCA noong 1920s bilang isang konsepto ng engineer at statistician na si W alter Shehart. Ito ay orihinal na tinatawag na PDSA (plan, do, study, act), na malawakang ginagamit ni Demin, na tinawag itong Shewhart cycle. Ito ngayon ay madalas na tinutukoy bilang ang Deming cycle.

I-parse ang mga salita ng paraan ng PDSA:

1. P-Plan - Ang yugto ng pagpaplano ang pinakamahalaga. Ito ay kung saan ang pamamahala, kasama ang kanilang mga kapantay, ay tumutukoy sa mga isyu upang makita kung ano ang talagang kailangang tugunan, katulad ng pang-araw-araw na mga bagay na maaaring nangyayari ngunit hindi nalalaman ng pamamahala. Kaya't sinisikap nilang matukoy ang ugat na sanhi. Minsan ang mga empleyado ay nagsasaliksik o mataas na antas ng pagmamanman upang paliitin kung nasaan ang problema.
2. D-Do - Ang yugto ng pagpapatupad ay ang yugto ng pagpapasya. Ay binuomga estratehiya upang matugunan ang mga problemang natukoy sa yugto ng pagpaplano. Maaaring ipatupad ng mga empleyado ang mga solusyon, at kung hindi gagana ang solusyon, babalik ito sa drawing board. Hindi tulad ng Six Sigma, wala itong kinalaman sa pagsukat ng mga kita at higit pa tungkol sa kung ano ang iniisip ng mga empleyado sa trabaho.
3. S-Pag-aaral - yugto ng pag-verify - bago at pagkatapos. Kaya, pagkatapos gawin ang mga pagbabago, magiging malinaw kung paano gumagana ang mga ito sa pagsasanay.
4. A-Act - ang kasalukuyang yugto ay ang pagtatanghal o dokumentasyon ng mga resulta, upang makita ng lahat ng empleyado kung paano ito ginawa at kung anong mga resulta ang nakuha. Ito ay isang bagong paraan, at ito ang dapat nitong bigyang pansin.

Ang pagpapakilala ng TQM batay sa prinsipyong ito ay naging posible na bumuo sa pamamagitan ng sistema at iba pang mga pamamaraan. Noong 2000, kinilala ng ISO ang PDCA bilang isang pangunahing pamamaraan. Ito ay muling lilitaw sa Six Sigma bilang isang DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) na paraan. Sinabi ni W alters na ang TQM ay higit pa tungkol sa mga tao, habang ang Six Sigma ay isang proseso.

Kung saan nalalapat ang TQM, KAIZEN at SIX SIGMA

Habang ang TQM ay ginagamit ng mga empleyado bilang pinagmumulan ng mga ideya at solusyon na makakatulong sa mga kumpanya, ang pagtuon ng Six Sigma sa proseso at pagsukat ay nagtutulak sa paggawa ng desisyon na batay sa data na may hindi maikakaila na mga benepisyo.

Sa pamamagitan ng mga diskarte sa TQM, karamihan sa mga kumpanya ay gustong bumuo ng katapatan sa brand, kahit na ang kanilang produkto ay halos kapareho ng isang kakumpitensya. Kung TQM ang gagamitin, umaasa ang managementmagiging mas mahusay ang kalidad ng produkto, kaya dapat bumalik ang mga customer. Sa TQM, ang organisasyon ay kailangang maghintay para sa mga customer na kumpirmahin na ang produkto ay talagang mahusay. Sa Six Sigma, hindi hinuhulaan o inaakala ng kumpanya kung gaano kahusay ang produkto, sa katunayan, alam na nito. Kung tama ang pagkakakilanlan ng isang kumpanya sa merkado nito at ang produkto nito ang pinakaangkop para sa angkop na lugar, alam nitong mayroon itong pinakamahusay na produkto sa mga tuntunin ng proseso. Ito ay humahantong sa mas mahabang relasyon sa mga customer.

Kung ang Six Sigma ay maaaring mag-alok ng mga end-to-end na resulta para sa isang kasalukuyang proseso, at ang konsepto ng TQM ay makakatulong sa paghahatid ng mga resulta sa paglipas ng panahon, ang tanong ay kung saan nababagay si Kaizen. Ang Kaizen ay salitang Hapones para sa pilosopiya ng pagpapabuti.

May kasama itong 5 prinsipyo: seiri, seiton, seiso, seiketsu at shitsuke. Isinalin, ang ibig nilang sabihin ay - pag-uuri, pag-order, liwanag, standardisasyon at suporta. Ang Kaizen ay mas nakikita bilang isang pilosopiya ng pag-aayos ng workspace at lugar, tungkol sa kung paano maayos na nauugnay sa trabaho at mga kasamahan.

Ang TQM Quality System at Kaizen na mga kaganapan ay mga pagsusumikap sa pagpapahusay na kinasasangkutan ng maliliit na team na gumugugol ng maikling oras, kadalasan mga isang linggo, nagsusuri at sumusubok sa mga pagpapabuti. Pagkatapos ay ipapakita ng pangkat ang kanilang mga natuklasan sa pamamahala. Pana-panahong sinusuri ng management ang mga solusyon para matiyak na patuloy silang makikinabang sa team.

Tulad ng TQM, ang Kaizen ay nakatuon sa mga resulta, ang buong kumpanya ay may pananagutan para sa kalidad at ang pagpapahusay na iyon ay dapatmaging tuloy-tuloy.

Pitong pangunahing kontrol

Ayon sa mga eksperto, ang mga pangunahing diskarte at kontrol ng TQM ay nagbibigay-daan sa sinuman na mangolekta ng data upang i-highlight ang karamihan sa mga problema at matukoy ang mga posibleng solusyon.

Narito ang pitong pangunahing tool sa TQM:

1. Control sheet. Ito ay isang paunang form para sa pagkolekta ng isang uri ng data sa paglipas ng panahon. Samakatuwid, ito ay kapaki-pakinabang lamang para sa madalas na paulit-ulit na data.
2. Pareto chart. Ipinapakita ng tsart na 80% ng mga problema ay dahil sa 20% ng mga sanhi. Nakakatulong itong matukoy kung aling mga isyu ang nakategorya.
3. Diagram ng mga sanhi at epekto o Ishikawa diagram. Binibigyang-daan ka ng diagram na ito na mailarawan ang lahat ng posibleng dahilan ng isang problema o epekto at pagkatapos ay ikategorya ang mga ito.
4. Control chart. Ang chart na ito ay isang graphical na paglalarawan kung paano nagbabago ang mga proseso at resulta sa paglipas ng panahon.
5. Ipinapakita ng bar chart ang dalas ng problema at kung paano at saan gumagana ang cluster ng resulta.
6. Diagram ng mga palakol. Ang chart na ito ay nag-plot ng data sa x at y axes upang makita kung paano nagbabago ang mga resulta habang nagbabago ang mga variable.
7. Flow diagram o stratification diagram. Isa itong representasyon kung paano nagsasama-sama ang iba't ibang salik sa isang proseso.

Mga pangunahing miyembro

Upang maging matagumpay sa isang kabuuang programa sa pamamahala ng kalidad o anumang iba pang pamamaraan ng pagpapabuti, dapat na maunawaan ng mga tagapamahala ang mga layunin sa pagpapahusay ng kalidad para sa kanilang produkto o kumpanya. Pagkatapos ay dapat nilang ipaalam ang mga layuning iyon,sa kabila ng mga benepisyo ng TQM, ang mga kumpanya bilang mga empleyado ay gumaganap ng mahalagang papel sa pamamagitan ng pag-aambag sa pang-araw-araw na kaalaman sa paggawa at proseso ng produkto.

Ang mga supplier ay isang mahalagang bahagi ng system. Ang mga kumpanya ay dapat mag-screen ng mga bagong ahente upang matiyak na ang mga materyales ay nakakatugon sa mga pamantayan.

Ang mga customer ang pinakamahalagang bahagi ng pamamahala. Pagkatapos ng lahat, sila ang dahilan ng kabuuang sistema ng pamamahala ng kalidad ng TQM. Bilang karagdagan sa malinaw na feedback na ibinigay ng sales team, ang mga customer - mga user ng mga produkto o serbisyo - ay nagbibigay ng impormasyon tungkol sa kung ano ang gusto nila mula sa produkto sa hinaharap.

Mga Sertipiko na ibinigay sa mga organisasyon

Mula noong kasagsagan nito noong 1990s, ang TQM ay higit na napalitan ng Six Sigma at ISO 9000. Ang katotohanan ay ang Lean at Six Sigma ay may napakaspesipikong hanay ng mga pamamaraan upang mabisang makamit ang mga layuning ito. Ang ISO ay isang pangkalahatang pamantayan at napakalinaw sa mga kumpanya kung ano ang dapat nilang gawin para makamit ito.

Ang pagkakaroon ng isa sa mga ganitong uri ng mga certificate ay nagbibigay ng kapangyarihan sa isang kumpanya at natatangi ito sa mga kakumpitensya nito. Pinagtibay ng Europa at Russia ang internasyonal na pamantayang ISO noong 1990s. Sa ngayon, bihira na ang pormal na pagsasanay sa TQM bilang TQM. Ang mga pangunahing gumagamit ng TQM system ay mga organisasyong matatagpuan sa Japan at United States. Samakatuwid, na sa mga unang yugto ng pagbuo ng isang bagong sistema ng pamamahala, ang pamamahala at mga empleyado ay dapat magpasya sa isang karaniwang modelo nagagana nang mas mahusay sa isang partikular na merkado kung saan ibibigay ang mga ginawang produkto.